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中國移動通信集團廣東有限公司-精密通信設備全流程精細化信息管理方案

發布時間:2020-07-27 09:34:18 中國物流與采購網

一、企業概況

中國移動作為通信行業的一家大型上市央企,近幾年在來自資本市場的巨大壓力下,致力于通過開展企業管理信息化的探索,支撐公司高效低成本運營。高度信息化已成為中國移動運營企業管理模式的重要特征,它既包括網絡平臺、支撐系統的集中信息化建設,也包含財務、客服及物流集中信息化管理系統。

在采購物流領域,中國移動按照標準化、集中化和信息化的思路,目前在總部和各省市分別設立了負責集中采購物流工作的機構,建立了相應的工作流程和制度,各省已建立與財務MIS系統對接、覆蓋所有地市網絡建設和市場營銷的物流管理信息系統(簡稱LIS系統)。

中國移動通信集團廣東有限公司(以下簡稱廣東移動)于1998年1月正式注冊成立,是中國移動(香港)有限公司在廣東設立的全資子公司,近年公司業務收入超800億元、納稅超百億元;廣東移動是我國信息通信行業中規模最大的省級公司、也是廣東省最大的通信運營商,下設21個地級市分公司,省、市公司均設置采購物流管理專職機構,廣東移動是中國移動關于供應鏈管理理念最先進、信息化程度最高的子公司之一,并多年榮獲全集團供應鏈規劃一等獎及供應鏈管理標桿稱號;同時,榮獲中國物流與采購聯合會評為中國物流信息化應用杰出企業稱號、中國供應鏈管理最佳創新企業等稱號。

二、案例介紹

(一)項目建設背景

隨著通信市場人口紅利消失、運營商同質化競爭、互聯網應用異質替代、量收支出差異持續增大等,通信行業的競爭壓力逐步加大,運營商管理水平的高低成為保持市場領先地位和穩定利潤水平的核心競爭力。在此過程中,物流作為企業第三利潤源,在降本增效方面發揮著極大的作用。近年來,運營商物流體系逐步由粗放式管理向精細化管理轉變,不斷提升物資供應各環節的管理要求和水平。

中國移動明確指出“要堅持集中化改革,推動管理精細化,加強誠信體系建設,提高管控效率,扎實推動公司精細化改革的全面實施”方向下,廣東移動積極組織開展省內采購物流精益管理提升活動,推進實施精細化管理。

在物流管理方面,賬實相符作為最基本要求,是物資保管和供應過程中必須要遵守的鐵律。然而在現實工作中,由于精密設備物資的復雜性,實物流與價值流的顆粒度難以匹配一致,在管理過程中“賬實不一致”現象時有發生,整體處于一種粗放管理的狀態,也是當前全集團物資管理的疑難點和真空帶。此外,由于精密設備賬實核對困難,進而又引發出物資管理全流程中的各項問題:①映射困難,正式MIS訂單、暫估MIS訂單、實物裝箱單三者之間無法對照轉換;②資源內耗,精密設備按站點分箱包裝,揀貨出庫時需大量開箱,資源內耗嚴重,且剩余物資價值不明、保管不易;③退庫困難,工程剩余物資由于價值匹配不明確,實物退庫困難,影響后續決算過程;④決算不易,由于正式MIS單包含大量低價值輔料,導致未出庫輔料占用在庫價值,決算時無法清零。

為提升精密設備物資管理及建設規范化,推動工程物資實現滾動訂貨、精準領貨、規范施工、清晰退庫,做到關鍵環節精細化管理,從源頭上減少余料產生,廣東公司與華為通信設備商合作業務試點,提出了精密通信設備全流程精細化信息管理方案,力爭提升全省工程物資管理及建設規范性。

(二)主要做法

精密設備“兩單合一”方案的核心內涵是實物流與價值流匹配一致,實現正式MIS單與實物裝箱單準確匹配。在實物維度上,以統一分類原則為基礎,對精密設備物資進行合理分類,確定計價和非計價單元;在價值維度上,規范價值結構,明確暫估單與正式單結構。最終形成精密設備實物與價值的對照表,并在此基礎上制作MIS訂單,實現精密設備在“采、存、用、余”全過程中實物和價值的對照管理,解決長期以來精密設備物資實物流和價值流無法匹配的問題,進而實現物資全流程的精細化管理。

1.主要做法一:梳理實物價值對照表,實現賬實精準匹配

以統一分類原則為基礎,對工程物資精密設備實物進行合理分類,確定計價和非計價單元,同時規范價值結構,明確暫估單與正式單結構,形成精密設備實物與價值的對照表,明確實物流與價值流走向,最終實現了正式MIS單與實物裝箱單準確融合匹配,突破精密設備長期賬實不一致的束縛。

2.主要做法二:采用模塊化包裝模式,提升物料共享性

精密設備從按站點整箱包裝全面轉為“模塊化包裝”模式,按照計價物料(精密設備、高價值輔料等)單獨包裝和按照通用組合進行包裝,工程建設部門按模塊化(明細物料)提出出庫申請需求,按需從倉庫領料,倉庫不再需要拆箱分揀。省倉庫集中按模塊揀貨并一體化配送至地市倉,避免按站點領用產生的大量剩余物資。

3.主要做法三:明細申領分揀工作,提升物資分揀效率

在模塊化包裝的基礎上,廣東移動根據工程建設計劃將精密設備物資批量調撥到市倉,市公司則按工程建設實際需求實行抓藥式精細分揀,按需揀選所需模塊,提高物資分揀工作的效率和物資領用的精細化水平。

4.主要做法四:精準核算余料價值,實現項目快速決算

在建立精密設備實物與正式MIS單映射關系基礎上,項目精密設備余料可根據該實物與價值對照表精準核算余料價值,實現退庫后項目快速決算。工程余料在退庫前,由工程建設部門牽頭,邀請相關合作單位對余料進行鑒定,如鑒定為有利舊價值,則根據相關實物前期出庫所對應的MIS系統核算價值,共同認真核定余料剩余價值,在出具核定報告后,通過LIS系統“項目物資退庫”方式申請退庫;如鑒定為無利舊價值,則應按相關管理辦法辦理物資報廢申請手續。

(二)主要創新點

基于統一分類原則對精密設備實物進行合理分類后,在“采、存、用、余”四大管控要素中分別融入“兩單合一”新模式,形成實物流與價值流的精準對照,實現物資全流程的精細化管理。

1.“采”環節:精準采購+精準制單

由于實物和價值匹配準確,可精確開展庫存核查,通過建立“配額、庫存”雙重核查機制,明確庫存實物及其價值,根據現有庫存確定采購內容,合理控制采購數量,實現精準采購,從源頭上減少冗余產生。同時,實施“分批滾動訂貨”,并聯合相關部門開展分批訂貨需求審核,建立精密設備物資關鍵環節監控表,管控訂單、設計、安裝等環節高價值物料使用情況,提高訂貨與建設實際的匹配度,實現精準制單。

2.“存”環節:精準接收

協同跟進到貨進度,通過系統手段優化供應商到貨批次和批量,在采購物資發貨前,加強與需求部門、供應商的三方協同,根據物資需求部門使用量、按照“少批量多批次”原則控制物資到貨量,從而減少倉儲資源占用,提高物資周轉率。通過明確裝箱單、暫估MIS單、正式MIS單的表單映射關系,物資到貨時,根據供應商提供的“兩單合一”對照表精準接收到貨物資。

3.“用”環節:精準出庫

以正式MIS單與裝箱單的合一為基礎,根據工程計劃安裝箱單結構分批精準出庫。同時,采用模塊化包裝模式,主要模塊與價值一一對照。工程建設部門按模塊化(明細物料)提出出庫申請需求,按需從倉庫領料,達成精細化管理和核算;倉庫按模塊化揀選發貨,不再需要拆箱分揀,提高分揀效率。

4.“余”環節:精準退庫

在“兩單合一”模式下,以精密設備實物與價值有效匹配為依據,精準核算余料價值,庫外余料可按實際情況及時準確退庫,庫內余料可準確核算并轉入其他項目,決算前實現項目物資清零,從而加快決算進度。同時,由于精密設備余料價值明確,可納入物資超市共享盤活,從而順利實現余料再利用,充分挖掘物資使用價值。

三、案例價值分析

廣東移動精密通信設備全流程精細化信息管理方案應用,很好解決了通信運營商長期以來精密設備實物流與價值流不一致的問題,為全國上千億元通信精密設備全流程精細化管理提供了成功參考案例。實現了精密設備“采、存、用、余”全流程賬實精準對照,優化了物資到貨、在庫管理、申領出庫、余料退庫、轉資決算、余料利舊等各環節工作,取得了一系列顯著成效。

成效1:采購精細化

本項目按照精密設備、高價值輔料、安裝耗材三大類確定計價和非計價單元,最終形成精密設備實物與價值的對照表,實現實物和價值的對照管理,使得物資采購過程中,明細、數據、價值等均有據可循,采購訂單可精細對照和匹配,保障了通信運營商與設備供應商之間采購全流程的公開、透明、可視,確保了通信精密設備實物全流程管理規范化。

成效2:供應協同化

“兩單合一”模式精準匹配了供應商裝箱單與暫估MIS單、正式MIS單所對應的實物和價值,為采購部門、需求部門、供應商三方協同打下良好基礎,可實現供應商與倉庫的分批供貨,也方便了倉庫及工程現場的核對接收。同時,精密設備到貨確認環節得以提前,供應商回款提速,提高了供應商供貨積極性,也有效支持了通信設備制造企業發展。

成效3:領用精細化

按照實物與價值的對照表以及模塊化包裝方式,工程建設實現按設計一站一申領,按需領用物資模塊,達成精細化管理和核算;同時,倉庫按模塊揀貨出庫,無需大量拆箱,顯著提升分揀效率,也避免了按站點領用產生的大量剩余物資。

成效4:退庫規范化

在“兩單合一”模式下,余料價值核算得以明確,項目剩余物料的價值可準確估算,解決了精密設備余料退庫難問題。庫外余料可按實際情況及時準確退庫,庫內余料準確核算并轉入其他項目,決算前實現項目物資清零,從而加快決算進度。此外,由于精密設備余料價值明確,可納入物資超市共享盤活,從而順利實現余料再利用,充分挖掘物資使用價值。

四、實施中的體會及經驗

目前基于精密通信設備全流程精細化信息管理工作方案已初步得到落實,取得了一定的經濟和管理效益。同時,在實施過程中也發現后續仍需進一步加強管理和應用,主要從以下幾個方面進行展開:

(1)推進系統間互通

在LIS系統中開發相應模塊接口,將精密設備“兩單合一”對照表嵌入系統,并協同MIS系統實現實物與價值的自動匹配,實現“兩單合一”工作全流程環節的自動化流轉,在規范化和精確化的基礎上實現精密設備物資管理的高效化。

(2)探索VMI模式

以華為公司為試點合作單位,共同探討VMI庫存模式,理順物資補貨流程,明確雙方工作職責界面,深化與華為公司的戰略合作,進一步推進庫存管理協同化。

(3)擴展應用范圍

總結與華為公司開展本項目工作的相關經驗,積極引導愛立信、中興、大唐等其他精密設備廠家,結合各廠家自身業務特點,合理推廣精密設備物資管理的應用范圍,將應用對象從華為精密設備物資推廣至所有精密設備物資,實現管理效益的最大化。


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